Warum wird in der Baubranche so wenig Geld verdient?

Mit einer Umsatzrentabilität zwischen 1 und 4 % erwirtschaften Bauunternehmen die geringste Rendite aller am Bau Beteiligten. Gleichzeitig müssen sie den Großteil der Risiken schultern. Sieben Gründe, warum das so ist, erläutert Johannes Lunz.

Dipl.-Ing. Johannes Lunz, Geschäftsführer der BRZ Deutschland GmbH, Nürnberg

Dipl.-Ing. Johannes Lunz (vorn) ist Geschäftsführer
der BRZ Deutschland GmbH, Nürnberg.
Foto: BRZ

Von Johannes Lunz, BRZ Deutschland GmbH

Es scheint paradox, dass beispielsweise mit Dienstleistungen wie dem Betreiben und Bewachen von Gebäuden mehr Geld zu verdienen ist als mit deren Bau. Gestaltet sich doch das Facility Management-Geschäft deutlich risikoärmer als das Bauen. Fest steht: Was in den Projekten verdient wird, reicht nicht aus, um sich eine vernünftige Eigenkapitalausstattung aufzubauen. Die Gefahr einer Insolvenz liegt dadurch dramatisch höher als in anderen Branchen. Auch Nachwuchsprobleme sind nicht verwunderlich. Welcher Ingenieur will schon in eine Branche, die ein massives Imageproblem hat und gleichzeitig mit den geringen Renditen permanent am Abgrund balanciert?
Aber warum ist das eigentlich so? Was sind die Ursachen dieser Entwicklung? Warum wird in der Baubranche kein Geld verdient? Das hat verschiedene Gründe, die sich gegenseitig verstärken. Die Hauptprobleme der Branche lassen sich in sieben Thesen zusammenfassen.

1. Im Baumarkt gibt es kein Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage.

Eine Übereinstimmung von Angebot und Nachfrage wurde auf dem deutschen Baumarkt eigentlich nie erreicht. Entweder stieß ein geringes Angebot auf eine große Nachfrage (Nachfrageüberhang) oder aber die Nachfrageseite bestimmte den Markt. Während letztgenannte Konstellation seit 15 Jahren die Situation in der Baubranche beherrscht, war ein Nachfrageüberhang bisher zwei Mal zu beobachten: in den Nachkriegsjahren und nach der Wiedervereinigung. Die in den Zeiten des subventionierten Baubooms im Osten aufgebauten (Über-)Kapazitäten wurden jedoch nicht wieder dem tatsächlichen Bedarf angepasst. Seit die große Baukrise in der Mitte der Neunzigerjahre eingesetzt hat, ist eine Atomisierung der Betriebe im Bauhauptgewerbe zu beobachten. Anstelle des notwendigen Kapazitätsabbaus ist die Zahl der Betriebe durch ein starkes Anwachsen von Klein- und Kleinstfirmen gleich geblieben. Die Folge: ein ausufernder Wettbewerb mit stetigem Preisverfall.

2. Die Preisbildung für Bauprojekte findet im Nachfragemonopol statt.

Die Überkapazitäten führen dazu, dass der Auftraggeber einen mehr als marktüblichen Einfluss auf den Preis hat, da ihm i. d. R. mehrere Anbieter gegenüberstehen. Das günstigste Angebot erhält den Zuschlag. Dies ist eine besondere Art des Nachfragemonopols. Nur ein Anbieter kommt zum Zug, alle anderen müssen beim nächsten Geschäft versuchen, einen Auftrag zu bekommen. Diejenigen, die für eine auslaufende Baustelle noch keinen Anschlussauftrag haben, wägen ab, ob nicht zu Preisen angeboten wird, die nicht alle Kosten und Risiken abdecken. Ein Preis mit programmiertem Verlust ist kurzfristig immerhin besser als kein Auftrag – denn die Kosten des Stillstands wären noch höher.
Kostenbestandteile wie Risiko-, Abschreibungs- oder Kapitalkosten werden nicht berücksichtigt. Die Folge: unauskömmliche Preise, die an der Unternehmenssubstanz zehren.

3. Der Baumarkt verfügt über keine wirksamen Markteintrittsbarrieren.

Immer wieder kam es in der Vergangenheit zu spektakulären Insolvenzen und immer wieder dachte die Branche „Jetzt werden die Preise besser“. Doch die geringen Markteintrittsbarrieren sorgten weiterhin für Überkapazitäten. Der Kapitalbedarf für die Gründung eines Bauunternehmens ist relativ niedrig, die Technologie ist in den meisten Fällen branchenweiter Standard, die Produktdifferenzierung am Bau ist gering, Skalen- und Verbundeffekte spielen in der Bauwirtschaft kaum eine Rolle. All das führt dazu, dass die Gefahr des Markteintritts neuer Wettbewerber am Baumarkt sehr hoch ist. Die Anzahl an Unternehmen, die um die wenigen Aufträge konkurrieren, bleibt entsprechend hoch, mit der Folge des stetigen Preisverfalls.

4. Es gelingt nicht, den Preis- in einen Qualitätswettbewerb zu überführen.

Obwohl in der VOB/A ein mehrstufiges Wertungssystem vorgeschrieben ist, in dem das wirtschaftlichste Angebot den Zuschlag erhalten soll, finden Qualitätsmaßstäbe in der Realität nur im seltensten Fall Berücksichtigung. Das wirtschaftlichste Angebot soll das annehmbarste – und nicht das billigste – Angebot sein. Kriterien dafür sind neben dem Preis, die Qualität, der technische Wert, Ästhetik, Zweckmäßigkeit, Umwelteigenschaften usw. Trotz dieser Vorgaben, werden Bauaufträge – speziell im öffentlichen Bau – meist an den billigsten Anbieter vergeben, egal wie es um dessen Bauqualität oder Bauerfahrung bestellt ist. Das liegt vor allem daran, dass sich die Angebotspreise einfach miteinander vergleichen lassen, während die weichen Kriterien schwerer vergleichbar und damit in einem eventuellen Vergabenachprüfungsverfahren leichter angreifbar sind. Die Vergabestellen tun sich daher schwer, andere Kriterien als den Preis heranzuziehen.

5. Betriebswirtschaftliche Instrumente werden nicht ausreichend genutzt.

Der Blick in viele Unternehmen zeigt, dass Instrumente wie die Betriebsabrechnung, monatliche Leistungsmeldung oder die laufende Abstimmung von Verrechnungssätzen und Gemeinkostenzuschlägen in der Kalkulation nur unzureichend zum Einsatz kommen. Auch fehlt oft ein konsequentes Controlling auf Bauprojekt- und Unternehmensebene. Die betriebswirtschaftliche Qualität der Bauunternehmen muss noch weiter optimiert werden.

6. Projektrisiken werden zunehmend auf die Bauunternehmen abgewälzt.

Es ist zu beobachten, dass Fehler wie mangelhafte Bedarfsplanung oder fehlerhafte Bausollplanung und Budgetierung zunehmend auf die bauausführenden Unternehmen abgewälzt werden. Diese Entwicklung gefährdet deren Eigenkapitaldecke und letztlich den Fortbestand des Betriebes.

7. Projektrisiken werden in der Kalkulation nur ungenügend berücksichtigt.

In der klassischen Kalkulation werden die reinen Produktionskosten – abhängig von den Produktionsbedingungen – sehr exakt und genau ermittelt. Etwas überspitzt gesagt: bis zum letzten Nagel. Sowohl die Risiko- als auch die Finanzierungskosten werden hingegen systematisch vernachlässigt. Je höher die Gefahren in einem Projekt sind, desto unwahrscheinlicher ist es, dass ein auskömmlicher Preis erzielt wird – denn es gewinnt derjenige den Auftrag, der am günstigsten anbietet d.h. die Risiken und die damit zusammenhängenden Kosten unterschätzt. Der in der klassischen Kalkulation übliche pauschale Wagnis- und Gewinnzuschlag ist heute nicht mehr zeitgemäß. Die systematische Auseinandersetzung mit Risiken wird daher zu einer der wichtigsten aller Aufgaben im Bauunternehmen. Nur so lassen sich die richtigen Projekte akquirieren, eine Risikostrategie entwickeln und sinnvolle Preisuntergrenzen ableiten, kurz: langfristig die Erträge sichern.

Was Bauunternehmen tun können

Bauunternehmen sind mehr denn je gefordert, den langfristigen Unternehmenserfolg mit geeigneten Strategien sicher zu stellen. Eine wichtiger Punkt dabei: Bauunternehmer müssen sich viel mehr auf die Planung konzentrieren, denn eine moderne Unternehmensführung braucht Informationen über die Zukunft. Aber nicht nur auf strategischer Ebene ist Planung wichtig, auch auf Bauprojektebene. Der Projekterfolg wird eben nicht erzielt, wenn das Projekt im Haus ist, sondern bereits viel früher.
Um die Projektergebnisse zu verbessern, gibt es wichtige Ansatzpunkte, die bisher noch nicht ausreichend ausgeschöpft werden. Beispiel Pricing. Es muss gelingen, eine Position zu erreichen, in der noch etwas anderes zählt als der Preis. Voraussetzung dafür ist eine intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden, seinen Zielen und Bedürfnissen. So ergeben sich Chancen, die Preise besser durchzusetzen. Auch Partnering-Modelle verfolgen die Devise "Kooperation statt Konfrontation" und bieten Chancen für bessere Renditen und für eine höhere Kundenzufriedenheit und -bindung. Bei allen Handlungsfeldern zeigt sich, dass sie nur dann erfolgreich sind, wenn sie robust sind, d.h. dass sie nicht nur an die heutigen, sondern auch an die zukünftigen Rahmenbedingungen bestmöglich angepasst sind.

Was das konkret bedeutet und welche Instrumente erforderlich sind, mit denen sich Zukunfts- Szenarien unter Risiko-Gesichtspunkten analysieren lassen, erfahren Sie in Teil II aus der Serie „Erfolgsstrategien für Bauunternehmen“. Er erscheint im bi-BauMagazin Nr. 3+4.

Dieser Artikel ist zuerst erschienen im bi-BauMagazin Nr. 1+2 2011.
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